管理战略，是一种组织能力
第一个案例来自近期客户咨询项目的交流过程所总结。
公司是一家稳健发展30年、营收规模超30亿、已经成为行业全球领先者的优秀企业，公司近年来陆续进入很多新的细分行业领域，拓展新业务。HRD希望能够在技术研发体系做管理上的改善，希望通过咨询公司辅导，做深技术研发部门的绩效激励机制，和搭建核心技术人才梯队的发展和培养体系。
HRD总结了技术研发体系管理上出现的主要问题：跟业务部门的沟通协调不够理想、不能有效支持新产品的研发和老产品的技术支持、内部人才梯队不足、缺乏新技术领军人才……等问题。
通过跟HRD和老板的深度沟通，我们达成共识，技术研发体系之所以出现各种管理的难点，底层原因来自业务前端，对于每一个业务BU战略解析的清晰度和战略目标的共识度不足有关：特别是正在拓展的新行业/新业务，需要在“战斗中”随时更新和调整业务战略……因此，澄清并建立一线业务端和研发、人力等中后台资源支持端“在战斗中学习战斗”和“让一线作战部队做出决策”的机制，就特别重要。
第一个案例想跟大家说明的是，一个企业在走向规模化，业务多元化，和面对环境复杂多变的时候，需要建构有效管理战略的组织能力。
组织蜕变升级，是一种组织能力
第二个案例，来自我们的一次不太“成功”的客户培训需求交流。
这家客户老板是某行业的“富士康”，给国内国际知名品牌代工做起，现在已经在国内多个省市和东南亚几个国家建立了生产基地，几十家工厂，老板兄弟几个和创业团队凭籍勤奋吃苦、团结分工、相互信任，和各自分管一摊业务的管理模式，把业务规模做大到了60亿。但随着业务规模的扩大，研发技术和中间供应链业务的建立，集团内部的协同问题越来越多，“几十个工厂有40%出现亏损”。因此老板特别着急，在老板眼里，问题处在管理者“领导力”和员工的“执行力”上，因此，他要求集团人力资源部门引入外部咨询和培训机构，提升管理者的领导力，和团队的执行力。
通过跟集团人力资源总监的沟通，我们了解到的组织管理现状，从老板的日常工作状况就可以“管中窥豹”：董事长主抓销售，大部分时间都在维护客户关系、协调每一个订单交付，同时他事无巨细，“管的都是总监的工作”，“每一件事情都做不到他的标准”……
回到老板期待的培训咨询需求，我们认为公司的管理班子上一些“领导力”、“执行力”的培训是解决不了本质的问题的，但要从组织层面解决问题，就要重新设计组织管理模式，做一个非常有挑战的组织变革。按说，企业应该在发展到一定的组织规模时，就应该循序建立起基于不同区域、或者不同业务单元的从战略目标管理、到组织管控和职责流程的制度建设了。但也许是因为企业的经营模式是组织产能满足订单交付，在创业初期面对的是外企的品牌订单相对稳定，因此用“熟人治理”也许更有效率。在今天的商业环境非常动荡、客户需求随时都会变动的情况下，对组织和人才能力的要求就大大提高了。
在这个案例中，大家应该能猜到，我们最终没有影响到老板，在跟他面对面交流的沟通交流中，他根本没有静下心来交流，1个小时的时间里，他被电话和微信占用了10分钟以上，还有15分钟时间他不断在探询，如何让“领导力”和“执行力”落地。
从第二个案例我们可以看到，组织的设计是一个需要跟随企业外部经营环境、战略目标、内部发展状态等因素做出适应性变化的管理升级举措。企业的每一个跃迁，都需要组织管理机制的蜕变升级。
人才管理，也是一种组织能力
第三个案例，来自我常年辅导的一家客户的真实案例。
这家企业是一家细分行业领域的上市公司，老板从某一家全球500强外企引进了一位资深的销售副总裁，并把营销工作“放心交付”给他，但在其负责营销中心工作的两年后的在年中会议上，公司的营收出现“崩塌”式下滑，引发了老板的高度紧张。
在对营销中心的现状调研后，针对营销副总裁的绩效评价和去留决策，我跟老板进行了多次会议，在老板的眼里，这位职业经理人非常“优秀”：500强外企的职业素养、沟通能力强、逻辑思维到位、对于产品和销售业务熟悉、人也非常努力勤奋……
我尝试着用以下的人才评估逻辑模型，一起梳理对于这位高管的评估和决策思路：
（图示：一个人事评估和决策的逻辑模型）
首先，先跟老板澄清了他对于这位高管的绩效期待：除了完成每年度的业绩目标、还期待他能够引入外企先进的销售机制并提升营销销售、带出一批优秀的人才梯队。
在老板做出对绩效目标的评估后，我们就这位职业经理人日常工作中的行为表现进行了复盘：支持完成绩效目标的行为、不支持完成绩效目标的行为……
然后我们一起探讨支持这位高管的完成绩效目标行为，哪些是可以改变，哪些不能改变？如果不能改变，那是因为态度、还是因为能力？这些态度和行为习惯，是否是因为其心理底层的价值观、动机、个性等人格特质？
譬如，公司老板希望他能够把他在外企先进的营销管理机制导入公司，提升营销团队的整体能力和效率，但营销体系的变革涉及中后台协同部们的组织再造，组织变革的难度非常大，他对营销团队的管理模式，还是使用了外企的习惯：给大家定目标、分解目标和行动计划的方式，但当团队遇到各种阻力时，他往往采用“逃避”的方式不去面对。当我们尝试去研究为什么他做不到去“面对”的底层原因时，老板发现这是跟他内心对于团队包括老板行为有价值评判有关，而这样的一些行为习惯和个性特质很难突破。
综合评估，我们做出了人事决策，并通过同样的分析逻辑，统筹考虑各种人选因素，我推荐了公司的人力资资源VP（监管运营）来承接营销中心的工作。经过两年的履职实践证明，这个人事决策非常到位，在大环境整体不理想的状态下，公司的业绩目标达成非常好。
把一位老板特别担心没有“销售手感”的HRVP推荐转岗为营销中心的老大，我们曾经探讨过可行的“理由”：
她跟老板和其他高管有极高的熟悉度和信任度，可以把公司的策略目标有效推进到位；
她兼负责公司运营工作多年，对公司的经营策略和业务数据非常熟悉，同时对于公司干部员工非常熟悉，销售端的策略目标可以通过引导团队形成目标和行动计划；
她有极强的概念力，能够很快把复杂的问题梳理出清晰的脉络并抓住关键点，同时对于工作也有很强的成就驱动力，从她过往中的职业履历看，大家都会用“做啥啥成”来评价；
更为重要的是，她为人做事坦荡利落，有很强的人际影响力，在员工内部有极高的威信……
第三个案例，想跟大家说明的是“人”的重要性。人才是一个组织战略达成、组织高效的支撑，人才的管理，是一种很重要的组织能力。
组织能力，一件“难而正确”的事情
这三个案例，不知道大家有没有熟悉的感觉？一个企业的创业成功，可能是发挥了某一方面的优势和长板就可以达成，甚至可以让一家企业规模达到几十亿的规模。但一个企业的持续成功，却需要夯实组织管理的每一个维度，某一方面的偏废，会让企业在面对环境变化时，没有能力应对而走向失败。
并且，我们知道，管理是资源的投放，而企业运营的过程中资源是有限的。因此，对于管理者来说，把握好组织发展的关键要素：战略、组织、人才，建设成为一种组织能力，并且，在合适时机做出关键的举措，需要让管理科学变成为一门“艺术”，才能让一个组织保持持续的成功。
这个组织能力的养成，挺难。
但，这是一件“难而正确”的事。
