华为轮值董事长徐直军：华为大学要成为公司能力提升的使能器

华为大学要成为公司能力提升的使能器

——徐直军听取华为大学业务汇报的讲话

一、华为大学要承担起基础能力转化和基础管理能力赋能的职责

赋能培训到底给人能带来什么？华为大学应该去思考赋能培训到底要得到啥？如果回答不了，那就没有找到价值。

比如新员工培训是华为大学负责，这个是清晰的。在新员工培训这一块，我一直强调是华为大学来承担。基础能力和基础管理能力的建设、教学以及认证也应该是华为大学承担。公司的基础管理能力本质上对于各部门来说是没啥区别，以后我们要把华为公司一些基础的通用管理课程明确由华为大学持续构建，持续迭代交付。华为的员工从个人转变为团队leader，这是第一次转身，从管理团队到管理部门是第二次转身，因此，沟通、时间管理、项目管理、团队管理、绩效管理这些都是基础的管理能力。这些基础管理技能的课程全世界都是通用的，我们甚至都可以和外部的商学院合作，用民兵的方式来打造我们的基础管理能力。我认为这些课程的管理责任可以明确下来，责任主体就是华为大学。华为大学在管理者学习上能够发挥的价值就类似商学院的价值，华为大学这方面的定位应该是“企业商学院”。

管理能力和领导力的提升本质上是华为大学最重要的一块业务。所有这些基础课程，不管是华为大学去买，还是华为大学自己开发，在华为大学都应该有。我去杭州华为培训学院交流，就和他们说基础课程不需要储备很多老师，浙江大学的教授应该都是他们的资源，谁讲得好就请谁。对于管理类课程都一样，我们可以链接社会上的优秀资源。

公共的项目管理课程华大也可以自己组织开发，自己培养老师，再延伸到工程、交付、基建、研发、销售等相关的项目管理领域，他们在后面接着补一门课就可以。项目管理是一项基础管理能力，华为大学可以自开发、自交付、自迭代的，同时也可以和大学、其他伙伴合作。项目管理课程交付要有稳定的教师队伍。所有承担项目管理责任的干部与员工都应该到华大报名参加项目管理的学习和认证。然后再适应不同业务属性，结合不同业务领域升级课程。比如，和研发结合再开发研发项目管理，应由研发领域的优秀专家参与课程编写和授课。这从教育角度来看很容易理清楚。

现在我们看到一个员工走向海外，连基本培训都没了。2000年前公司员工外派，要提前先到国际营销部接受7天培训，包括国际金融、国际贸易、国际法、礼仪等课程培训，使得他们到海外能够基本适应。现在不管哪个部门外派海外，基础培训都没有，华为大学是不是可以把这块业务做起来？新员工为什么要进行新员工培训，一个员工要走向海外，本质上也需要一定的培训，讲讲宗教和文化，讲讲礼仪，讲讲国际贸易、法律等。所有人出国前都集中到华为大学参加这些基础培训，且认证通过之后再出去。

我们要思考华为公司不同的组织和业务，这些基础的转身能力。这一方面华为大学可以承担更多的责任。把基础打牢，再增加各个业务部门在业务过程中出现的新问题、新情况、新产品。要持续把研发工程师向产品经理转身；产品经理、交付服务经理向客户经理的转身的基本培训和赋能做好，华为大学可以做课程设计、迭代、教学、认证等。这方面的赋能工作做扎实了，对支撑华为公司提升基础能力是非常有价值的。包括在所有角色的转身方面华为大学能不能直接承担起责任来，把课程设计出来？把你们跟业务部门合作探索的一些新的东西持续优化迭代进课程里？随着业务组织越来越大，新的员工持续进来，这些人都要接受培训，这是有价值的。

交付的几个角色都要接受培训：交付项目经理、现场服务维护工程师、站点勘测工程师、技术工程师，技术工程师要操作客户网络，涉及客户隐私保护、网络安全等，也要接受培训。如果我们能跟全球GTS联合起来，每一个人进入这个角色的时候，都有培训、认证、考试、考核。在训战的过程，能够帮助快速地理解和进入这个角色，在这个角色中知道做什么，怎么做。过程中不断提升自己，才能履行好这个角色的职责。以此类推，运营商的客户经理、产品经理、营销经理，群体很大。这些人的技术掌握得如何不一定是我们关注的重点，大家都是大学或研究生毕业，花几周时间好好学没有学不明白的。最难的是思想和理念的转变以及视野的开阔。

未来华为公司的历史进程中，不断地有工程师转为管理者，公司很难直接去招个MBA就来做管理者。即使是MBA背景的人也得从工程师做起。就像谷歌的CEO也是读过沃顿商学院MBA，但还是从工程师做起。所以，我们有大量的角色转换，研发转成产品经理，转成交付服务经理，交付服务经理转客户经理，客户经理又转管理者，产品经理转管理者，服务经理转管理者。在各种转换的节点上，基础赋能都很重要，包括怎么从管理者变成一个领导者。很多人做管理做得很好，但是要他管一个大组织就管不过来，这也是需要转身。当你管理一个代表处的时候，代表处发展得很好，因为看得见摸得着。但做地区部总裁就不一定行，不知道怎么领导。从管理者到领导者，怎么去发挥影响力，怎么通过影响力影响组织中的所有人，这也有一个转身的过程。

华为大学要有一个框架，公司领导给你们指示了很多方向，但是不管公司领导怎么指示，都要把它装到一个框架里面，框架的基础要扎实。基础这一部分，华为大学能不能承担起责任？转身的这些课，华为大学能不能做扎实？基本能力和基础管理能力做扎实，华为大学的根基就有了，对华为公司队伍的建设、能力建设价值就会很大。再有针对性地支持业务部门不断变化的业务，慢慢形成例行化的课程，持续迭代持续发展。

二、华为大学需要和业务部门紧密结合，面向各个业务部门不同角色持续赋能

如何和业务部门紧密结合？华大可以跟业务部门一起将课程不断迭代完善，面向各个业务部门不同角色持续赋能。就像客户经理有初级、中级、高级的培训课程，同时支撑客户经理未来的任职资格认证。再比如产品经理，产品经理怎么沟通，怎么写营销材料。包括交付项目经理、研发的项目经理，这些要和战略预备队结合起来。把训战做好，我们的学习发展和教育体系就比较扎实。

战略预备队的各个分队有一个战斗总结再提升的过程。所以在这一个领域上，华为大学到底如何定位是很挑战的。因为内容完全来自于不同的业务。在这个过程中，你发挥的价值是什么？这是一个不断深化的过程。本质上，是在干中学，在学中干，不断自我成长的过程。在这过程中，华为大学的价值和定位要想清楚。比如你们把交付管了，教材由业务提供内容，你们结合教育的方法论来参与编写，然后再放到线上。在任何组织的发展过程中，组织的普遍能力构建都是组织一把手的责任。简单地看需要华为大学干活的一个是教学交付，一个是课程开发支持。（陈海燕：华大在过往对很多新业务的支撑，真正发挥了核心价值的是帮助业务主管更高效地总结萃取成功的经验，形成基本架构，更有效和快速地赋能）。我建议吕克、吴伟涛、黄冀、海燕、郑良材组成一个工作组，把整个学发框架做起来，明确各责任主体。

三、学习平台首先要把架构做好，可服务化，可运营

学习平台的基础技术架构要扎实，对内能够快速响应业务部门的需求，对外能对标业界有竞争力的SaaS平台。在老板的要求下，华为所有学习平台都集合到iLearning上，平台本质上服务华为所有的部门，平台架构和孵化能力，要能够满足各个业务的普遍的共性的需求。学习平台要立足于服务华为各部门的基础上，下一步逐步孵化、完善多租户能力，面向华为客户和合作伙伴提供服务。要和云BU结合，把平台架构转变成可服务化，可运营。华为所有合作伙伴都是一个链条上的，我们的能力要衔接。未来学习平台的内容要可以面向华为所有的客户、合作伙伴和分销商，分权限开放学习。

四、华大教务的定位可以花些时间梳理和澄清，要明确教务的定位和责任

怎么把教务这一块的职责、权利进一步清晰化，确保我们的师资队伍以及教学过程有效管理。带着大家跑跑步唱唱歌，我觉得挺好，这在受训过程还是很有价值，大家经过一两周华为大学的精气神训练，能够抬头挺胸走出来也很好。

退休员工请谁不请谁，待遇怎么定，这些都要有管理的。以后有大量的退休员工要成为华大的讲师，这些教师请谁不请谁、待遇开多少，都不是一件简单的事情。专业部门可以认证讲师的能力，教务也要发挥作用，就像业务部门在人力资源招聘上，人力资源总裁不签字你人就招不进来。老板经常说有的老师来讲一小时，是他一辈子的心血。华为大学退休返聘讲师报酬标准要依据教育赋能业务特点优化报常务董事会签发。

对于华大和业务部门共同开发的课件，统一由华为大学归档，然后去进行共享和迭代更新。没有业务部门的知识资产归自己私有的，除了是保密内容，保密的内容也要逐步脱密。

新的华为大学建筑今年将交付使用，这为华为大学长远发展提供了坚强的后盾和良好的基础设施保障。华为大学也将有一个更广阔的天地，同时责任和使命也更为重大。华为大学要进一步定位清晰化，进一步提升能力，真正支撑起公司的长远发展。华为员工成长主要有两条路径，一个是在工作实践中不断获得锻炼，一个就是到华为大学接受赋能提升。华为大学在公司能力提升，知识扩展、视野开阔方面扮演了非常重要的“发动机”角色。希望在座的诸位主动去思考，真正承担起“发动机”的角色。

附部分心声社区网友跟帖：

长街烂泥踩钉鞋：礼仪习俗，宗教信仰，行为举止和一般人际交往法则，对刚出国门的人适应生活、开展工作非常重要。个人认为非常有必要专门开一堂课讲、练。工科的钢铁直男，大多数宗教、地理、历史知识匮乏，更不谈对绘画、音乐的赏鉴能力。

赣州电动汽车中心：对于华大和业务部门共同开发的课件，统一由华为大学归档，然后去进行共享和迭代更新。没有业务部门的知识资产归自己私有的，除了是保密内容，保密的内容也要逐步脱密。iLearning上还是有大把的课程，设置了权限，也不是什么保密内容，包括通用工作知识都有设置课程访问权限，一问说是业务部门要求的或者课程Owner要求的。若业务部门要求的，干脆课程放在业务部门自己的服务器上算了，还放在iLearning干啥，莫名其妙。

战时为啥没战补：是的，很多都不给学。尤其是一些XX班都是邀请制的，不涉及信息安全的让大家多学点东西有啥坏处呢。

吃完饭得付帐：我记得公司领导说过，员工三年就应该到华为大学去参加一次学习，但是事实上执行得怎么样呢？总是业务忙，主管不放人等等，反正领导说一次管一年，不说就没了，完全是自行车，不蹬就不走。要不要请人力资源部统计一下，我们哪些部门执行的好，哪些部门根本就没有花时间、资源在员工的成长上。我们不能简单的假设，埋头干好今天的工作，能力就能提升，就能搭上明天的列车。经常看见领导们说VUCA的世界，没有学习机会，怎么可能。同样，即使在线学习，能不能每个人每年给2000个学习币，你每年可以主动去选择各种课程。只要需求多了，就可以逼着华为大学不管是买还是做，生产出更多更贴近我们成长的学习产品。

明明可以go：现在B站、得到、混沌大学、喜马拉雅上面大批的学习资源，有免费、有自费的，怎么利用这些资源，其实可以好好考虑下，文中讲话不是说基础管理能力是全球通用的嘛。爱学习的人都已经自己在外边各APP上认真的学着呢，华大这块到底有什么独特价值需要深思。

莫斯利安：我觉得心声社区挺好，外网大家上B站学习，内网就上心声学习。

怎么就这样呢：华为大学不等于 iLearning，iLearning不等于免费。

京州一把手李达康：最可恨的是讲师有硬性要求：比如，职级必须19级以上才允许担任讲师。（此为假设条件，如有雷同，纯属巧合！）说实话，不是职级越高，你授课水平就越高；职级高不代表授课水平也高。讲师应该选拔制，不要限定太多条条框框。

莫斯利安：请授课水平高的老师在心声上开课，高的自然受欢迎。

研发高富帅：谁说的19级，是16级好吗。职级应该只是初始化的一个条件，讲师也是需要认证才能授课的，认证通过后也要按照贡献、授课质量有升有降。目前还算是合理的。

非洲茉莉花：非常同意。凭啥职级高的教学水平一定高啊？管理者就一定讲课讲的好？

哈戳戳：自从入职培训之后，就没参加过华大的培训，也没听说过大部门有针对员工能力提升的培训。怀念前面东家每年年初就定义员工的培训计划，基本都是外部培训，也以提升个人沟通、冲突管理、财经基础、项目管理等等通用能力为主。不要把那些部门内部的不成熟的讲师的培训叫培训了。

paingain：华为大学、全球培训中心、技服培训一营、战略预备队等负责员工学习与发展的组织是否可以拉通一起？新员工培训不是一营在搞吗？

求租百草园单间：还以为公司领导不知道呢，现在基础能力培养确实没人关注了。现在我们看到一个员工走向海外，连基本培训都没了。

非洲茉莉花：没有基础培训是因为这块儿没有业务部门来对接了，关键现在培训收费太贵了你懂的。