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关于企业中的人才甄选评价体系，你了解多少？ 2022-05-12 香港第一胜任力
企业在人才管理选育用留的各个环节中，都需要对员工的绩效、能力、素质、品德等等各个维度进行甄选、评价，通过提高人的能力，最终打造组织的核心竞争力，本节内容就是跟大家一起梳理一下企业的人才甄选评价体系，让大家对人才甄选评价的体系有一个框架性的了解。
01德能勤绩表
说到对人才的评价，我第一时间就想到了一张著名的表格，它是被几乎所有的企事业单位和政府机构用于对人才进行评价的表，就是德能勤绩表。
我们随便从网络上搜寻一下，度娘就会给你大量的关于德能勤绩考核的表格，我甚至看到了对于幼儿园老师的德能勤绩考核表…很多机关事业单位为了配合考核工作，还制作了大量图文并茂的宣传文件，图示就是我搜寻到的一张宣传图片，文案设计和配图，很有文化气息~
来，看看这份针对幼儿园教师的德能勤绩廉考核表吧，这是一份考核用表，在德能勤绩四个维度的角度上，增加了廉洁的考核维度，也细分了具体的考核项目，也分配了打分的权重，辅以考核评估的流程和制度，完成对人才评价的闭环。
不过，看到针对这份幼儿园教师的德能勤绩廉考核表后，相信很多同学会会心一笑，“呵呵”……
回到我们大部分企业中的实践视角，我觉得这个“呵呵”送给我们自己，绝大部分同学也不会觉得奇怪。在针对人才评价甄选的企业实践中，我们也做了不少没有实际效果的表面文章。
如果要追求这其中的责任，很大的一个原因，在于我们在人才评估甄选领域的专业知识积累不够有关。所以我们就只能人云亦云地抄袭别人的流程和工具表格，就像图示的幼儿园，针对幼教老师的考核维度里，竟然还有“廉洁”！想不通照顾一群娃娃的幼教老师们，有多少机会能够接受他们的服务对象送的礼品？
02人才甄选评价体系
回到我们的主题：人才甄选评价体系，本是人力资源管理体系的一个环节，我用华为人力资源价值链管理的模型，来说明一下组织里价值评价的重要性。
在华为的人力资源管理体系中，人力资源的价值链有三个管理要素：价值创造、价值评价和价值分配，它的管理的核心是一个特定的人群：奋斗者。
其中，价值评价的一个核心环节，就是要通过人才甄选和评价，把奋斗者鉴别出来，把不能创造价值的人群淘汰出去。除了区分人群，价值评价还有：
针对职位的价值评价：区分不同职位给组织带来的价值差异，匹配合理的岗位薪酬；
针对员工任职能力的评价：区分同一职位上不同的能力差异，规划员工的发展通道；
针对员工绩效结果的评价：区分员工在工作中的绩效结果，给予公平合理的奖酬激励~
既由华为人力资源价值链管理的启发，我总结了一下组织中人才甄选和人才评价的应用场景，分别在招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系、企业文化、干部和组织管理等模块都有实践场景：
1. 招聘模块：通过招聘面试和人才能力胜任度测评，辅助人才引进的决策；
2. 培训模块：通过对员工培训效果的评估，提高人才培养的效率；
3. 绩效模块：通过对团队和个人的绩效评估，用于奖酬激励；
4. 薪酬模块：通过对岗位的价值评估和员工能力胜任度评估，确定岗位薪酬体系和个人定薪；
5. 劳动关系：往往通过对组织满意度、敬业度、团队氛围等等测评，帮助发现团队的状态和问题，从而进行针对性的改善；
6. 企业文化：通过企业文化环境成熟度的评估，发现组织文化的问题，进而改善。
7. 干部管理模块：通过对干部的领导力素质、管理能力/管理潜力进行评估，
8. 组织管理模块：通过组织能力诊断、组织成熟度的评估结果，发现组织中的问题，给出组织发展的诊断建议。
为了让大家对以上模块的评估场景有更深刻的理解，我跟大家一一说说对于每一个模块的评估场景的理解，也同步给大家举一个标杆案例或者具体的工具，让大家对此有更深更广一些的理解。
（1）招聘面试
招聘面试环节的核心，在于考察应聘者胜任岗位的潜质。从这个逻辑上看，跟胜任岗位有关的考察要素依次有：
•是否能够完成岗位工作任务的相关专业知识和能力；
• 是否能够在这个岗位上干出更出色的绩效的素质（潜质、特质）；
• 候选人是否有意愿加入本企业；
• 候选人能否适应企业的文化，跟周边的人沟通到位，跟上级和谐相处；
以上几个评估维度时验证岗位胜任度的核心要素，我们在面试评估时对其学历、年龄、工作阅历、行业经验、品行素养等的考察，都是从辅助维度上做的验证而已。因为招聘面试时的考核评估要素非常多，因此设计多维度的面试评估标准、设计结构化的面试流程，有助于帮助提高面试评估的效度，从而提升岗位的人岗胜任度比率。
从这个视角看，大家是否能够理解本次课程的前言部分的示例：谷歌、腾讯等几个标杆企业的人才评估案例，都设计了多个面试环节的结构化流程，针对候选人的多项评估要素，采用了专业的测评工具辅助决策~~同时，这些企业还会针对面试流程中的过程指标，定期进行数据的分析，针对流程环节的短板部分重点改善，用大数据分析提高招聘面试的精准度和效率~
（2）培训评估
培训评估的核心，在于评价员工通过培训学习后带来的能力提升。
在培训评估的研究领域，最为知名的就是“柯氏四级评估”方法，从四个层级评估培训带来的效益：
第一个层级是评估学员的反应（Reaction），如学习参与度（出勤率）、相关性（学习内容跟所需能力的对应）、客户满意度（也就是学员满意度问卷中呈现的学员对于课程的评价）；
第二个层级是针对学习的评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度，包括知识、技能、态度、信心、承诺等等；
第三个层级是对行为的评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度，也就是学员的行为改变。
第四个层级是针对成果的评估(Result)：计算培训创出的经济效益，也就是业务结果，如期望的业务成果、领先的经营指标等等。
柯氏四级评估评估在实践中，一级评估的结果最为容易获取，直接通过培训满意度调查问卷，在课程结束后的一定时间内进行打分就可以得到；二级评估需要通过知识考试或技能考核获得；三级评估需要通过调查访谈学员的上级、上下游环节的里利益相关者进行调研获取；第四级评估数据一般比较容易获取，但因为培训跟最终成果的直接相关度没有那么大，因此这个评估无论从理论上还是从实施上，难度都非常大。
在人力资源管理的各个模块里，培训模块是最有专业技术含量的工作之一，以我的观察看，这个领域的企业实践需要提升的空间最大，大部分企业的培训工作还处于请外部讲师上课这个阶段，所以培训评估还处于一级，让学员填写培训满意度问卷收集数据。在一些企业规模已经比较大、对人才发展重视的企业，往往会设计培训项目，但其中最为核心的环节，往往也是上一些版权课，因此这个专业领域的发展，还有很大的成长空间，同学们加油哦~~
（3）绩效评估
员工绩效评估的本质，在于通过对员工工作成果的管理，达成组织战略目标。
因此一个企业绩效管理体系，本质不是对员工的考核评估方法，它的核心内容有三个：
• 第一个核心内容是，对于公司战略目标的澄清：企业战略需要变成组织层面的目标和行动计划，才能保证能够被有效执行；
• 第二个核心内容是对部门绩效指标的监控和改善：通过运营管控，定期检讨经营过程中的绩效指标数据，制定有效的改善举措；
• 第三个核心内容，才是对员工绩效成果的评估和基于绩效考核结果的奖惩激励管理。
基于对员工绩效评估本质的理解，所以在企业建构绩效管理体系的起始阶段，我非常不建议大家从全体员工的考核做起，也不建议一开始就盲目制定员工奖励和淘汰制度，在目标不清晰，指标不明确、经营数据不完善的情况下，这样会激化矛盾，让考核评估体系遭遇员工的抵制。
最佳策略要从企业战略目标分解做起，从部门的绩效管理做起，通过公司和部门的绩效数据管理，积累经营管理经验和经营数据的同时，也慢慢建立起大家对于全员考核的经验和意愿。
（4）岗位价值评估
岗位价值评估的核心在于评估不同岗位之间的相对重要性。
岗位价值评估是在薪酬体系设计的过程中的一项基础工作，它是通过对不同工作岗位在组织内部的价值视角，用一系列评估要素进行打分，把组织内部的所有岗位的价值高低区分出来，基于岗位价值，作为设计岗位固定薪资的理论依据。
这是一项看起来“专属”于咨询机构的工作，因为薪酬体系的设计往往不是常态化的工作，所以很多企业的HR对此领域的专业做法并不是很熟悉，包括负责薪酬管理的HR。它的最终产出是职等职级表，把不同岗位的价值用量化的数据标识出来的一张表。
这里就不对此详解了。
（5）劳动关系评估
如果把很多工作归类到劳动关系模块，针对这个专业领域的评估实践还是蛮多的，常见的有满意度、敬业度的评估，针对团队的组织氛围评估和针对员工的心理健康评估等等。每一项评估都有其特有的目标。
• 譬如满意度，它的目的是通过员工对于企业管理中的每一个细节进行调查，发现经营管理中的问题，最终改善不足、达成员工满意；
• 譬如敬业度，它的目标是通过员工的意见反馈，呈现直线经理在团队管理上的状态，最终用员工敬业指数的形式呈现出来；
这里特别说说敬业度评估，这里说的敬业，不是我们传统理解上员工敬业，而是员工对于组织的满意度感受，从四个敬业阶梯，也就是我的获取（针对基本需求的满意度调研）、我的奉献（针对管理层支持的满意度调研）、我的归属（针对团队合作维度的满意度）、我的发展（针动员工成长发展方面的满意度调研），设置了最少12个问题，因此敬业度调查也会被曾为Q12。在实践中企业可以在此基础上进行优化或者增加问题、以及评估维度，以取得更为翔实的信息。
（6）企业文化评估
企业文化的评估，核心在于评估企业文化环境的适应性。这个适应性指的是，是否能够适应企业经营环境、是否适应企业战略目标的要求等等…..
一般人的理解里，企业文化管理还是比较务虚的工作，如何评估，通过哪些维度评估，这样的一个评估最终要达到什么样的管理目标？我用一个曾经在集团内部获得3项管理创新大奖的企业文化改善项目，来给大家通过案例分享一些创新的思路。
这个项目起源于中国移动深圳分公司党群工作部的一个需求，公司党委书记希望通过组织文化环境的评估和诊断，有效评估各级部门在企业文化工作推进上的成效，最终达成让员工满意敬业、社会支持认可、企业业绩提升，优化组织核心竞争力。
我们在此目标上设计了一套企业文化环境诊断指标体系，分别从员工的幸福度、敬业度和企业中的责任心三个维度进行评价，并设计了20个维度、40多项评估要素，组合成为一套完整的企业文化环境诊断指标评估体系。据此目标，本次文化诊断和评估将分别从三个维度建立起测评指标体系：
员工幸福指数：从幸福环境、幸福工作、幸福成长、幸福价值四个维度展开，设计相应的评估指标和问卷；
团队敬业指数：从敬业基础、敬业支持、敬业团队、敬业发展四个维度展开，设计相应的评估指标和问卷；
企业责任指数：从本职责任、团队责任、企业责任、社会责任四个维度展开，设计相应的评估指标和问卷。
企业文化测评指标体系设计出来，不是这个项目的亮点，这个项目最大的创新点，在于把比较务虚的企业文化测评维度，跟具体的经营管理工作紧密结合起来了：我们的评估指标和问题，皆是来自企业经营过程中，作为管理者需要关注和可以改善的点，这些指标和问题来自顾问组六位资深顾问深入深圳移动三大条线50多个基层部门对员工进行访谈，最后总结出来的在问题最为突出的问题。譬如：
“我所承担的工作压力适度 ”；
“我们有机会与部门（分公司）内部的管理者进行跨级沟通”；
……
在得到员工的对此指标回答并不是很满意的时候，每一个测评问题后面会自动跳出追加问题，也就是引发员工不满意的具体原因（一般5-8条可选），让员工反馈问题点。如，在某年度的测评中，部分员工感觉工作压力过大，最后总结出来三条最为核心的原因是：
1、工作任务过重；
2、新业务过多；
3、直接上级给与的资源支持太少。
通过反馈问题，和问背后的原因，公司在企业文化环境上的改善措施就比较容易聚焦了。
（7）干部评估
在组织里面，对于人才的评估应用实践场景，除了人才招聘过程的面试甄选评估外，另外一个最为常见的应用，就是针对干部的评估和盘点了。
干部评估的核心，在于评估其胜任未来管理岗位的领导力潜质。毛主席曾经说过，“正确的路线确定之后，干部就是决定性因素了”! 可见一个组织管理中干部管理的重要性。
在TCC多年来专注干部人才评估和盘点/以及教练/发展的众多咨询实践中，我们特别建议企业通过公开（开门）或小范围（闭门）盘点的方式，对公司的核心人才，特别是后备干部进行公平公正和严谨的评估，基于大家的共识，进行人才决策。这样的盘点人才的价值，除了甄选出胜任潜质更高的一批后备梯队进行针对性培养外，还能给组织带来：
1. 战略链接，通过建立战略导向的人才标准，将人力资源与战略链接在一起；
2. 统一语言，通过公开的评估和盘点人才过程，培训不同管理者用同一把尺子评价人；
3. 实战练兵，通过公开的评估和盘点人才过程，展示和培训管理者的识人用人水平；
4. 形成机制，甄选一批更有胜任潜质的高潜质人才，形成人才梯队，搭建人才供应链；
5. 培养梯队，盘点出的高潜人才会进入人才吃，通过系统性培养，加速人才梯队的成熟度；
6. 责任归位，把人才管理的责任，真正交还给直线经理，人力资源则承担组织赋能的角色。
图示展示了TCC在人才盘点和梯队建设咨询中的基本流程，我们往往会先从人才标准的构建开始，然后选择某一关键岗位，设计并组织测评，基于测评数据，组织人才盘点校准会议，最后基于盘点结果，进行人事决策和人才发展。
（8）组织评估
组织能力评估的核心，在于发现组织发展中的问题，进而找到解决方案，提升组织能力。也可以叫做组织诊断，是指在对组织的文化、结构以及环境等进行综合分析与评估的基础上，确定是否需要变革的活动，即管理者对于是否应该变革、哪些地方应该变革、是否具备变革条件等问题，逐一做出明确回答的调查分析活动。
一般情况下，对组织能力的评估会聚焦在：
1.组织战略和经营策略；
2.组织结构和形态；
3.组织价值观和组织文化；
4.组织管理流程和作业流程；
5.组织效率和效能；
6.部门设置和岗位设置；
7.工作设计问题；
8.组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值；
9.组织内部冲突状况；
10.人力资源诊断，包括薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况、职业生涯管理状况、人事政策、制度问题、员工关系、员工素质…
等等层面展开，用于组织的机制建设、组织变革前的基础信息把握，保证变革成效。
组织能力评估有很多经典的模型，著名的有麦肯锡7S模型、杨国安教授提出的“杨三角”，被阿里巴巴用的声名鹊起的”六个盒子“……等等。图示展示的就是”杨三角“模型，从三个维度：员工思维模型、员工治理方式、员工能力三角审视组织能力，发现问题，提出诊断方案，进而帮助组织成长、战略达成。
03组织人才评价体系模型
以上，是组织中关于对人才进行评估和甄选的场景。无论哪一种应用，从理论上，一个完整的人才评价体系都应该包括评价理论、评价标准、评价方法和工具、评价专家、评价题库、评价后的反馈等体系。
我用一个示例说明以下，譬如针对管培生的校园招聘，针对管培生的评价体系就有：
1、管培生评价理论：根据管培生的发展方向，要对管培生招聘甄选过程进行研究的，如管培生的甄选评估模型，重点评估哪些能力素质，用什么样的测评工具和流程…….如果我们要设计一个管培生的校园招募方案，就需要建构这些理论模型，当然从实践的角度，最佳路径网络上还是可以从网络上百度，有大量的论文研究。
2、管培生的评价标准：针对官培生，重点要评估他们未来的管理潜质，围绕他们的学习能力、人际能力、目标导向、客户导向、事业心、成就动机等维度重点筛查；
3、评价方法和流程：首先从个人的基本条件上，学校和专业背景、学习成绩、学校推荐信、面貌形象作为筛选的基本条件、在面试中重点评估并优选那些在学习能力、人际沟通能力、事业心、成就动机、目标和客户导向等素质上面评估优秀的同学，其中，为了提高面试的效率，也可以采用群面和无领导小组面试的方式，加快评估的效率；当然也需要通过面试或者其他方式筛查个人的意愿、价值观的匹配度、以及品德素养，如果有不符合项，也会被排除。有些企业，会采用在线测评工具，评估其性格特质、智力、思维能力或者其他素质，增加评估的精准度。
4、评估专家：一般在校招前，会组织公司的面试官团队，或者测评工具专家，针对管培生的招聘标准、流程、测评工具的应用、面试技巧等进行培训，统一认知，提高能力。
5、评价题库：可以根据人才标准，设计基于BEI的面试题库，提供给面试官参考。
6、评估反馈：可以设计面试评价表，针对每一个应聘者，记录其评价意见。
本章节部分是扩展知识部分，我把人力资源管理中的涉及到组织和人才评估/甄选的场景做了一个框架性的描述，并通过案例或者我本人的理解做了延展性的分享，跟我们的系列课程主题BEI行为面试技术没有直接的关系，特别说明一下。
既然提到了人才评估体系的建设，我再次把话题扩展到人力资源管理体系的建设上，我说说对于HR管理体系建设的本质的理解，我认为，HR管理工作的本质是赋能，赋能组织和个人，让业务部门经理责任回归，承担起本部门人力资源管理的主要责任。把人力资源管理工具，本章节提到的人才测评和甄选的专业技术，培训给业务部门主管，让他们用起来用好，帮助组织在招到、选拔到更优秀的人才，提高组织人岗匹配度。
