HRBP常见的22个问题解答

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HRBP常见的22个问题解答 2022-05-13 非哥丨传输

问题1：初创公司，HRBP 新登陆需要从哪里打开局面更好呢?

答：两个重要的事情：一个是做岗职梳理，一个是做能力沉淀。

1.企业处于依赖机会成长阶段，主要靠的几个能人，如何释放他们的能力，逐步搭团队是首要工作。

2.初创公司人员流动很大，团队不稳定，需要用几波人的去留把岗职留下来，减少新人的加入带来的成本。3.定期组织复盘，将已的经验转化为能力，为业务扩张所需的团队提供人员支持。

问题2：如果公司对BP没有统一的认知，BP如何让业务感知到价值?

答：通常情况不管是业务还是boss对BP是没有统一认知的，这个得接受。我们通过事情去推动认知的发生。

1.中小企业的业务关心的更多是团队成长、绩效与激励。我们团队如何壮大，我们拿多少钱，达到什么样的职位，那末我们的工作是参与到业务的销售计划当中去，分解目标的过程中去，考核当中去，注重在过程量的参与和控制，体现价值。

2.中大型企业相对有些体系，BP更多的是帮助业务节省时间和精力。将公司政策、制度与工具下沉到业务，让他们安心打仗。注重政策赋能、工具赋能(比如数据工具)。

问题3：HRBP和COE都要了解业务，两者懂业务的界限如何区分?在工作中如何确定工作界限?

答：是人力的都要了解业务，服务于业务与经营。

1.从三支柱理想建构的层面来说，COE搞解决方案，类似于人力内部的参谋部，bp贴近业务，触摸业务，类似于人力内部的主力军，SSC响应事务性工作的窗口，类似于人力资源内部的后勤部队。

2.分工界面如何确定呢?一个是看企业基因和领导风格;一个是看哪一块的能力更强一点。一个是看企业所处的阶段。

例如，2b起家的阿里bp强势一些，不仅做bp，od的活儿也干;2c起家的腾讯就ssc搞得花样多一些，还自己搞hr产品，一个是营销起家像中供铁军，一个是做产品起家。

例如，比较成熟的很多外资企业和国内头部公司，三块能力都比较均衡，各司其职，人力内部搞共享中心，三类人互相借调，打通来用。对于很多快速成长型企业，很多模块的能力是不均衡的，哪一块强，谁就多承担一些。

例如，对于快速成长企业或者快速扩张的企业，招人是很多bp的主要工作，人来了让他们能够快速上手，新人培训就很重要，人来了得有通路给他们，岗职通道你得去优化完善。和企业的阶段也有关系。

问题 4：HRBP 一年中的几项重点工作分别是什么?

答：每家企业都不一样，每个阶段的企业也不一样。但是有几个共通的地方是：

1.初级水平的 BP，主要做中基层人员的招聘的工作，补人进来，重点看人员编制的执行情况。

2.一般水平的BP，主要是招聘、所属业务口的重点项目推进，人力报表数据的工作。3.中级水平的 BP，主要是参与到业务的流程优化与梳理工作中，通过业务过程量的控制 与人力做嫁接，偏流程与运营的分析为业务提供支撑。4.高水平的 BP，其实就是人力在业务部门的总参，推动前置的业务规划，比如展开市场 的洞察，比业务还了解业务，同时做好集团或总部管控导向下的赋能工作。

问题 5：BP 怎么帮助业务部门的 leader 提高管理能力?

答：不是通过口说言教，大概率是无效做功，需要通过事情的支持或者牵引来提高业务leader 的管理能力。这个在新晋干部或者中青干中特别明显。

1.先做小事情，容易出成绩的小事情。例如，写工作日志，简单的小事情，让他逐步进入管理角色。

2.团队建设，如何帮助他引进人、做培养，做激励，例如培养的时候你可能会做人才画像的工作，让其参与面试，培养的时候你会帮他一起搭内部培训体系，一起绘制学习地图，让他的工作有抓手。3.有了初步管理角色的转化，知道什么时间做什么事情，组织内部不同 leader 的 pk，人只有在被比较的受到鼓励或者挫折才会真正去提升自己。比如，双选的方式。

例如，双选的话，让团队成员选跟谁，很多时候就会出现非常优秀的团队 leader 很多人选，差的没有人选，通过这个来让团队 leader 认识到自己不足，为什么?人家都不跟你混，这比我们拉出去搞培训简单粗暴，有效的多。

问题 6：HRBP 和 Recriuiter 在招聘工作方面会有重叠和冲突，请问，这两个岗位在招 聘上如何打匹配，所扮演的角色是什么区别?

答：在许多企业 bp 主要就是干招聘的活儿。HRBP更多的是驻扎在业务部门的人力，主要服务于业务。如果有招聘条线，主基调是服务业务，也会服务其他职能，比如财务、企管、采购、项目等等，看具体的界定。很多企业的 BP、招聘，od 打乱仗，大多数是人力的一把手自己迷迷糊糊或者认为叫什 么不重要，事实也是叫什么并不重要，关键是这个岗位在公司有什么价值，产生多大价值。不要卷下去。

问题 7：我属于外资医疗器械行业，目前公司在大力发展数字化医疗，我是数字化中心的 HRBP。所在部门的所有设计师都是 Z 时代员(1995~2001 年出生)，他们很多来自于 民营企业，民营企业的激励措施很强劲但基本上班时长都在 12 小时左右。这些设计师因为 工作时间进入外资，对于外资的工作环境、工作时间很满意，但是入职 1 年后进入疲惫期， 很多人员因为觉得公司激励措施不够、发展空间有限离开公司。业务部门提出挑战，希望 HR 能了解 Z 时代员工的需求点，并提供有力的绩效考核方案能激励、留用这些设计师。

答：Z 世代群体是不大一样的，不能动不动就任务是考核方案或者激励，这是第一个方面的 态度转变。可以做几个方面的事情：

1.加入外资医疗器械企业的真实动机调查，发现其由高激励的民企切换到外企的背后真实动机。例如，设计师再怎么干也就两三万，但是加入你们有更多的时间接私活，平衡一下， 还是划算的，这只是一个角度参考。真实动机是什么?

2.了解了真实动机，我们需要去统计两个数据，一个是入职后的流动情况，一个是晋升情况。前面看稳定性，后面看成长性。这些可以检验我们对真实动机的调查或者修正我们的调查结果。3.基于结果，我们再做考核激励方案，强调正向激励，尤其是对增量部分，存量部分的小 步优化，增量部分的加大对设计师的刺激力度(与行业内接私活的比较)。

对于 Z 世代，自我实现、认可激励和钱是最关键的，或许搞考核方案的时候需要强调正向激励的作用。

问题 8：从业务部门市场部个人想转行到 HRBP，要怎么做?

答：怎么做?想转就转呗。我也遇到过不少从市场口转到BP或者人力资源其他模块的，大多数转型比较成功。

1.转向HRBP的，先看公司有无相关的制度或者领导支持，如有相应的待遇和发展是否符合我们自身的预期，这个是首先去考虑的。

2.转HRBP自身的优劣势，通常是属于优势的，比大多数HR更熟悉市场和业务嘛，可能需要补充的是HR的专业能力，公司内部或者外部有无相应的mentor。3.HR的一把手向上影响的能力，HRBP在公司有无受重视和人力一把手至关重要，他影响不了上面，没前途的。能影响，甚至比较强势，可以干。

问题9：HRBP如何为研发岗制订绩效考核方案?

答：研发的绩效是老大难问题。有几个方面可以供参考：

1.采取的考核形式。例如，以产品生命周期来考核，以产品功能实现为节点还是产品销售的情况为节点，这要看公司的实际要求。那末，可以成立产品技术委员会(CTO 产品 研发 销售 分管领导或者 boss)的项目制考核方式，人力组织推动，参考市场行情定系数。

2.人性化政策同步。很多工作不是上来就大搞的，可以解决研发人员的实际问题入手，上下班打车，打卡等等，很重要。3.架构的优化问题。绩效考核方案是结果，我们如何订我们的考核由一系列现实的问题干扰。例如，产品与研发是分开的还是集中的，说白话就是产品老大和研发老大是一个人管还是分开管，这些在做考核方案的时候，如何解决扯皮问题利益切分，首先把这个问题先做解决。

我们做绩效不是仅仅是做绩效。

问题 10：HRBP 和传统的 HR 价值如何区分?

答：这个问题可能会刺激有部分 HR 朋友啦。价值的区分不在于叫什么名字，而在于解决问题的大小，你解决多大的问题，就产生多大的价值。

1、HRBP 的价值，我们说促人才、提效能，推文化，这些都太空，我们看事实与数据。比如，人效前后的对比、成本的降低与整体士气(员工敬业度和客户满意度)，拿数字说话，假大空的话说多了也没意思。2、除了数据，我们再来看事实，比如由 bp 的参与推动优化了哪些增值的业务流程，使得流程更高效了;有 bp 的参与同样的事情，我们花了更少的人力;有 bp 的参与我们建立了核心的团队，搞了一些核心人才过来;有 bp 的参与核心人才能够拿业绩作为回报，反馈出这些人是核心的人才，有用的人，产生价值的人。3、我们再拔高一点讲，就是缩小管理与业务之间的缺口，让我们的人力资源管理跟得上业务发展。怎么体现你在补缺口而不是在扩大缺口呢?我们看事实与数据。

我们 BP 的客户是谁?是业务部门，是客户，衡量我们价值大小的当然来自于业务部门和客户的反馈。其他的，无非是文过饰非的借口或者内卷的自嗨罢了。

问题 11：业务总是不理解 BP 总是感觉招聘完全是 BP 的事情，怎么破?

答：业务觉得是 BP 的事情，你就少介入一点，每次给他推人，让他们自己选，自己难受了，就不会觉得只是 bp 的事了，业务自己不难受，你干着急也没用。还容易瞎使劲，让他难受，就有破局的可能了。

问题 12：互联网公司，绩效考核：KPI 制度，部门领导给员工评分存在老好人情况，以加分项驱动员工做本职工作外的事情。

答：部门领导做老好人，我们先看这个领导能换吗?大概率不能换，那末大家都是摸鱼完成一份工作，要么换个公司，要么加入一起摸鱼。似乎无解。Over。

问题 13：BP 的自身能力怎么提升。因为每家公司对于 BP 的要求也不相同。能否指导一下?

答：这个问题好。有些公司 bp 强调文案能力，有的强调推动能力，有的强调数据能力。1、数据能力很重要。就是你有信息来源，来自业务的数据，甭管是不是正式，你得模得了数据，还有外部的数据信息，基于数据做洞察，为方案和推动做强有力的支持，这是我们说的数据驱动决策。2、还有一个流程能力。很多 模块化思维很重，你一搞模块化，天然加深了协同的困难，我们服务业务，业务流程你要去了解，至少大的一二三级流程你得知道。3、还有就是团队协作能力，似乎是废话，就是人家跟你一起工作比较开心，不是想si。怎么提升团队协作能力，我个人是建议清单的模式，你做什么时间做哪些事情，需要别人配合做什么，什么输出，大家清清楚楚，配合起来快。

问题 14：鲁老师好，公司空降人事经理，负责整个内部治理工作，到公司还是一盘散沙，该怎么开展工作计划比较合适呢?

答：新人空降，第一件事情就是先解决自己活下来，再说别的，以下供参考：1、先从小事入手，反复强调的。比如搞职责清单，容易出成绩，你来了人家看到有改变，人家也知道跟你怎么配合。2、政策制度做修订或者优化，至少一级制度跟老大一个个过。3、梳理公司内部管理问题丛，拎出一些紧急且重要的，比如有的公司就是新提拔上来的部门长只会干业务，不懂带团队，你不就有切入口了吗?先活下来，上面才有可能性。别动不动就想搞个breaking news。仅供参考。

问题 15：请问 BP 如何开展工作可以价值最大化?

答：这个问题比较大。价值的大小在于你解决问题的大小。那末，我们的重点就是：1、识别对公司来说，现阶段哪些问题解决是对业务有好处的，而且是看得见的好处的。2、对业务有没有好处，这个得有个衡量，看数据，先看人力数据，再看业务数据。3、对于一些新业务，业务也不懂业务，那你比业务还懂，价值就体现出来了。4、BP 一方面要符合公司管理导向，一方面要服务业务，我们的价值也从公司导向和业务反馈来衡量，归根到底还是要看客户满意。具体一点：例如，很多公司其实管理很粗糙的，你把老板的事情安排的明明白白的，每个时间段做哪些动作，什么时候培训新人，什么时候评审干部，什么时候需要老板出马，都给他列好咯，一条条过，然后不用多说，老板看在眼里的。你来了，是不一样哈。

问题 16：因业务调整需要优化入职约十年的资深人员，计划 n 1，问下如何沟通可减少冲突?

答：1、先摸清公司可以接受的偿付总额，承受能力情况。2、优化十年以上的风险排查，除了法律风险，还有其他方面吗?3、优化前后对整体公司的影响(忠诚度、敬业度)以及文化的稀释方面。有时候人力需要上去挡枪的，这个时候最好的办法可能是法务、财务和人力一起上，别去牺牲，保护自己。Over。

问题 17：怎么深入了解公司业务，尤其是跨行业的情况?

答：了解业务一个是“诗内”，一个是我们说的“功夫在诗外”。1、了解业务，比较简单的是从业务价值链开始，上下游产业链。心里有个谱儿，不然人家说什么你都不懂。2、了解业务的第二步，我以为是了解业务的核心数据，比如服装行业是库存周转、坪效、sku、商品分析等等3、第三步，这个要求就比较高了，你对行业、战略定位、战略执行得了解。行业空间怎么看?看毛利率是一个方面，战略定位怎么看?成本领先还是差异化策略?战略执行，对于同一个行业差别是什么?比如对于同样是互联网，阿里和腾讯是不一样。

功夫在诗外的话，这个玩意儿要看有没有机缘和有人带我们了。不可说。

问题18：部门领导重业务(人员招聘、业务扩张)、轻管理(内部管理)怎么办?

答：重业务轻管理，这个太普遍了。一个是改变领导，一个是改变自己。1、如果企业处于躺着就挣钱的阶段，比如我服务过的券商投行，前些年不用搞什么管理提升，内部一塌糊涂，没关系啊，躺着就挣钱，为什么要搞有的没的管理呢?但是如果竞争比较激励，比如现阶段大家的压力都很大，需要通过管理效率的提升来获得竞争优势，这个时候他们会自然而然地关注管理。背后是效益和效率的问题，或者说投资回报的问题，毕竟企业的存在就是要有投资回报。不然大家都可以散了。2、那末，我们更多的是改变自己。让我们的管理和经营更好的匹配和结合，人家自然就重视，你能提人效，你能够通过管理的改变，效率的提升带来切实的业绩提升，部门领导比你还积极更重视管理。

问题19：关于绩效考核，除了部门主管因为等第分布比例要求不得不有绩效差异外，其他平级、下级或合作部门人员给与的评分都很高，请教老师怎解决?

答：这个也是老大难的问题。这就我们说的很多绩效考核流于形式。可能有一个关键点是：主管人员“只考不评”。什么意思呢?将所有的考核工作的重心放在表格设计，目标设定，然后躺平了，临时打分统计结束。这其实是主管人员的懒政。怎么解决?1、让直接主管清楚不是只打分，要去校准，过程校准，要去评价与调整，分数只是一个参考。2、大多数不大愿意干这个事情的，毕竟大家做人力很多就是图事情少，可以偷懒，需要更上一个层级对主管人员对带团队的情况进行评审。3、做绩效的补充，比如对于销售是区隔管理的，有另一套提成办法或者实施细则，对研发也是。职能部门如果没有事情做，让他们自己卷去吧，抓住业务或产品重点就好了。Over。

问题20：BP 的客户如果是业务的话，为何不能由业务来 100%打分呢?

答：BP 的客户是业务没错，但是 BP 或其他职能人员有个优势是天然对公司的管控方向和导向更熟悉，甚至肩负部分的责任。如果业务不听公司话呢?bp 条线上是管理归口，同时客户是业务部门，各自权重视公司的实际。例如，你们公司本来就要加强总部对各分公司的管控，作为 bp 当然屁股不能坐到地方上去，加剧地方做大，不听上面的指挥。Over。

问题21：HRBP 在业务和人事部中间做协调，大家很多意见都不一致，HRBP 夹在中间，不知听哪方的意见好?怎么解决夹心饼问题?

答：夹心饼的情况存在，就和媳妇和婆婆的关系差不多，主要看你老公会不会协调。谁是里面的主要，就是人力的一把手。他能不能从中协调好，让大家和睦。言归正传，如何在业务和人事部做协调?1、事情谁牵头，谁背负的责任或者考核的责任更大听谁的。2、BP 的润滑油作用，主要精力是服务业务，如果人事部一直哔哔，要原谅他们，毕竟他们平时也没啥事，不找点事情干干，可能他就要离开了。照顾一下他们的存在感，在业务推动时候，让他们参与进来，但是分工和责任上先说清楚。

问题22：COE 人员倾向避开 BP 和业务部门负责人直接沟通，如何委婉提醒并能达到双赢?

答：COE，与 BP，SSC 的分工界面此前已经说过，现实确实是界限不那么明显的，有些还打王八拳。我的一点小李姐：1、COE 直接和业务部门负责人沟通，让他沟通嘛，毕竟他们的方案也需要直接来自业务，关键是重要的场合，他要知会或者和你一起，在场。毕竟，实际在业务干活是 BP。2、BP 和 COE，SSC 要打破内部的界限，当然这个比较难，毕竟油腻的 HR 主管比较多，地盘土围子思想严重。怎么做呢?比如一家全球律所，他们是人力内部建共享中心的，大家一起做知识管理，多碰，打通来用。这个在咨询公司，投行，律所很常见。3、如果上面操作比较困难，大概率是人力一把手的问题。任何时候跟对一个一把手，比工作本身更重要，因为他们会教我们正确的处理方式。现实情况是，大多数的阻碍是人力老大造成的，在甲方实际企业是这样，在我们做咨询过程也一样。Over。

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