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如何设计适配业务发展的职位职级体系 2022-03-02 洞见HR成长圈
01
为什么要建立职位职级体系？
当公司达到一定规模或处于某个发展阶段，构建适配业务和公司发展的职位职级体系将成为OD/COE从业者的重要工作之一，笔者自从事组织发展工作以来，已经为3家不同发展阶段的企业主导职位职级体系升级与落地，结合过往项目的复盘思考，特撰写此文浅谈如何构建适配的职位职级体系。
正式开始前，先分享一个亲历关于A公司的案例：作为一家独角兽企业，成立7年以来，企业员工突破3000人，全球业务发展势头迅猛，但内部遇到了不小的人力资源管理上的挑战：
刚开始进来的人叫什么title、给多少钱是乱的；
各分子公司/事业部之间职位职级“各自为政”，导致很多员工抱怨福利标准不统一；内部人员异动常遇到定级&薪酬方面的挑战，员工普遍感知公司没有晋升机制。
薪酬缺乏管理，人力成本居高不下，组织人效提升迫在眉睫；并且还长期存在新老薪酬倒挂、付薪标准与职级不匹配。
再加上进来一段时间的同学，看到当初自己的title、薪水没有谈好、或看到别人谈的更好，就会抱怨公司内部没有晋升、晋级体系，于是职级体系就提上日程！！！！
上述A公司的案例的情况，相信在很多企业或多或少都有类似发生过，作为HR的我们如何陪伴组织，构建适配业务发展的职位职级体系也是必经的过程。
事实上人力资源管理的科学化、体系化是支持公司可持续发展的重中之重，其中职位职级体系是人力资源管理的基石，它作为人力资源价值评估工具的最终载体，为牵引基于责任贡献的价值分配与人才管理夯实好底层基础，并且在如下人力资源模块领域扮演着重要的价值：
1、薪酬管理。几乎所有的企业都采用“以职位为基础”的付薪模式。即公司为某个职位付多少钱，很大程度上是基于职位层级或岗位价值。如果拥有一套相对稳定、科学、标准统一的职位职级体系，用来分析内部岗位之间公平性和外部对标薪酬情况，为建立相对公平和有竞争的付薪体系，激发员工潜能，必然会奠定良好的绩效管理和人才管理的基础。
2、牵引人才成长。基于不同的职位层级、岗位族群和子类，设计适配的员工发展通道，建立相关机制与标准，牵引员工主动成长，按照不同阶段定期进行人才盘点，针对性的进行人才储备。
3、人岗匹配。基于职位所处的层级，识别该职位的责任、贡献产出期望和任职要求，与岗位任职者对岗位责任的履行情况、业绩产出和在工作中表现出来的能力进行对比，判断员工对岗位的胜任程度的过程，持续提升人才密度。
4、招聘管理。基于职位级别要求是什么级别，需要怎样的要求，应该付给什么样的薪酬，可以让招聘同学快速了解情况开展招聘工作。
5、划分福利标准。将福利体系与职级体系框架关联，针对不同职位层级，划分不同的福利标准，也可以用于与外部企业进行对标分析，以不断提升员工幸福指数。
02
职位职级体系框架是什么？
上文介绍了职位职级体系的价值，接下来，我们先认识一下职位职级体系的基本框架：它是基于一定标准将公司岗位进行纵向（职位职级）与横向（岗位）分类管理的过程，包括：岗位职级、分层（Title）、职级标准、岗位类别（族群-类-子类）：
其中，划分岗位分类的业务价值主要目的：基于人力资源导向出发，按专业领域建立专业能力标准与员工发展通道，牵引组织专业能力提升。具体划分标准如下：
族群：基于价值链中的位置及公司管理实践划分的岗位集合，例如：营销职族、供应链职族、人力资源职族；
类别：同一专业领域的岗位集合，按照工作性质差异及工作所需能力的不同进行划分；
子类：是岗位类的细分，基于业务流程和职能模块进行细分，是相近岗位主要职责的归纳总结；
职位：是组织架构的最小单元，通常为一系列工作的集合。
03
构建职位职级体系核心落地步骤
所有体系变革的逻辑是为了适配业务和公司发展，背后核心要思考牵引什么，以及要什么，不要什么，切勿求全责备。笔者结合个人经验，基于建立一套相对完整的职位职级体系（3-5年不变），整理如下图所示所需六大核心步骤（仅供参考）：
第一步：理念松土。主要的工作包括与高管1V1访谈，提炼对项目的期望，同时寻求支持，重点表达清楚如何For业务，未来的价值点，人力资源重大项目一定要跟CEO与核心高管澄清项目意义，影响有影响力的参与，项目整体就成功的一半。之后在梳理方案汇报审批，并组织HR项目团队、外部顾问（如需）进行深度交流，明确下一步落地详细计划。
第二步：职位梳理。此步骤会占比项目很大一部分时间上，考验的是专业、细心，主要的工作是如何设计职位分类原则，进行职位划分和梳理内部职位，需要对组织架构图、内部系统和人员进行梳理，赋能HRBP同学方法论。挑战在于：项目组需协同HRBP与业务主管做好校准沟通部门职位分类结果，并引导跨部门拉通达成对全公司职位图谱的共识。
第三步：职位评估。职位评估就是对职位对组织相对贡献（价值）的大小进行评价，得到岗位职级的活动。业界成熟的评估主流工具有美世咨询IPE与光辉国际hay海氏评估法，这两种方法笔者都受过专业认证和实践，从方法论适度、业务和HR理解角度hay相对比IPE更加灵活和适用，当然美世也有不可比拟的优势，选用那种工具具体也要结合业务场景。职位评估环节挑战最大有两点：第一，如何高质量澄清评估岗位职责，第二，如何引导跨部门委员会拉通校准，正确评估岗位在组织中的相对价值。
第四步：设计岗位职级体系框架。划分职位级别（层级）有宽带和窄带之说，主要的工作包括：根据业务和公司发展阶段，结合职位评估结果设计职级职等（如IPE方法论中，2-3个PC合成一个内部级别），Title管理与晋升标准。笔者在这里呼吁：万不可copy业内标杆，（比如阿里/华为等），要体现自身企业特点，核心差异化理念：基于公司的战略、业务特点、文化导向决定职级体系设计的原理，体现了它的灵魂表达，一定程度反映了公司的组织文化、管控模式、业务逻辑。
第五步，体系套改切换。职级体系作为人力资源管理的基石，职级套改会直接影响到招聘定级定薪、人才发展、福利报销等，因此职级体系全面上线的同时，相关管理机制将同步刷新。主要工作内容包括人岗套改规则与CEO和核心管理者达成共识，赋能项目组成员和HRBP，制定FAQ和体系切换手册，联动HRSSC测试信息系统。这里最大的挑战我认为：首先，将现有人员套到新的职级体系里面，就是个复杂的工程，不仅要确保公平公正，还要考虑团队之间的平衡。其次，落地的融合需要配套机制的保障，时间的磨合，动态适配不断调整的过程，后续要设置专岗维护职位职级体系。
第六步，薪酬激励回顾。走到此步骤，后续基本上就交于C&B同学操刀了，但也需要项目团队陪伴走完，此环节工作包括：根据外部的薪酬报告和岗位价值评估矩阵制定薪酬框架，进行内部公平性、外部竞争性薪酬分析，以及固浮比分析和成本测算，向CEO与核心相关方汇报分析结果，明确薪酬激励政策导向，制定职级宽带工资标准，刷新与晋升、绩效和人才发展方面的绑定政策，设计适配业务的薪酬结构体系，逐步解决历史遗留问题。
—END—
