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绩效奖金！如何设计一套更能激发员工主动性的绩效体系 2021-10-26 严小云工作室
阿里巴巴发展至今也有22年了，众所周知阿里人做事的大局观和工作主动性和别的公司员工比相对突出。
是阿里人天生就工作主动有大局观?
其实不是。
是因为阿里巴巴的绩效考核体系设计是【业务 价值观】双轨制考核。
阿里巴巴的价值观从1999年提出六字方针，演变到2019年已经形成了新环境下的新价值观，称之为“新六脉神剑”。
阿里的每一条价值观我们都定了量化的评分标准，并且突出了其中的词眼。
阿里是一家十分讲究初心的公司，在每一条价值观评分标准中，我们都很关注员工的付出是主动还是被动。任何事情，你主动去做还是我布置给你以后再去做，看起来都是做，但是最后的评分结果是完全不一样的。
有一次，我给一个部门的top sales在【团队合作】这里只打了2分(说明在这方面这位同学做的不太好)，看到这个分数刚开始这个top sales很不认可，来找我问原因：
小云姐，我上个月刚给部门做过分享，为什么【团队合作】只有2分?
我给的理由也很明确：
团队合作3分写着“积极主动分享业务知识和经验;主动给予同事必要的帮助”，你是经常给部门做分享，但是每次都是部门经理安排了你去分享你才去的，所以你举证的案例，真的符合这一条价值观的3分吗?
诸如此类，阿里量化的价值观每一条都在引导大家工作要主动，“不主动也要被安排，不如主动去做，还能得个好”
这是阿里人刚开始的心声。“主动着主动着”，“主动”也就变成我们血液中的一部分了，这也是我们常说的“借假修真”。也许刚开始的时候，小伙伴并不是真心主动要去做，只是因为阿里的价值观列入绩效考核，但是长此以往“借假修真”，“虚情假意”也变成“真心实意”了。而这也是阿里组织保障体系(绩效体系)设计得好的魅力所在。
01
有一句话，阿里人常常挂在嘴边：
只有帮助我的老板成功，
帮助我的团队成功，
我才能成功。
为什么阿里人的“向上思维”这么强?
这和阿里大部分部门的年终奖分发规则体系设计有关。
阿里巴巴的年终奖奖励机制很有趣。
原先马总还在任的时候，每年年底他会先给自己打一个绩效分，如果他给自己打了3.75(表现超出期望)的高分，说明马总过去一年对自己也就是集团的工作表现很满意，那么当年度整个集团的奖金池就会很可观。
接下去马总会给集团所有子公司老大打分，哪个子公司得分高，则意味着这个子公司的奖金池会很大;接下去子公司老大会给大部门的总监打分，高分=该部门高奖金池。
因为每个员工所在公司和所在部门奖金池大小不同，所以同一层级、同一岗位性质的两个同学，个人绩效分数一样，但他们拿到手的年终奖数额是不一样的，而且所在子公司和所在部门的奖金池子的大小对员工拿到手的奖金数额的影响往往超过个人绩效分数的影响。
现在大家明白为什么阿里人经常把“只有帮助我的团队，帮助我的老板成功了，我才能成功”挂在嘴边了吧?!
因为光个人好没用，还得“大家好才是真的好”!
所以绩效体系设计好了，是可以引导员工有“向上思维”，有“公司大局观”的。
02
很多公司的销售主管不希望自己团队的Top Sales晋升，而阿里的销售主管很愿意让自己团队的Top Sales晋升，究其根本，这也是销售主管的绩效体系设计决定的。
很多公司销售主管的奖金收入是团队到账业绩✖对应的提成点数，因为他的提成奖金是由所带团队业绩决定的，那他当然不希望自己辛苦培养的Top Sales晋升，一旦团队Top Sales晋升了，他的提成奖金就受到影响了。
而阿里销售主管的奖金虽然也和大部分公司销售主管一样，由团队业绩决定，但是阿里巴巴的销售主管有额外“保障条款”。
阿里各主管配置的团队人员HC(head count，人员配置数量)有严格的标准。
团队每晋升1个主管，原主管的团队人员HC就可以增加2个。刚开始的时候3个新人业绩可能也赶不上1个Top Sales，但是几个月以后，3个人的业绩大概率还是会超过1个Top Sales的业绩，所以阿里销售主管晋升Top Sales不吃亏。
03
但是为什么大部分公司销售部门的团队氛围要比中后台部门要好?难道说做销售的人更单纯?天然地更有大局观和主人翁意识?
其实这和人的品性没有关系，而是和组织保障体系(绩效体系)的设计有关。
大部分公司销售团队的绩效都是是业绩提成制，而中后台大多是绩效排名奖金制。所以销售团队只要资源分发和撞单规则制度设计好，员工之间就不会有太大的利益冲突;
而中后台部门的小伙伴，是根据年度或季度KPI分数“361”或“271”的排名来评判绩效奖金的，你“上去了”我就“下来了”，而且中后台团队的KPI并没有像销售部门一样做到每个指标都量化，所以难免会有一些小动作，团队氛围就相对没有那么单纯了。
为了让我们的中后台员工有更强的大局观和主人翁意识，我们也可以把公司利益和员工奖金做绑定。大部分公司中后台员工的年终奖和个人年度表现挂钩。譬如工作表现
非常超出期望-15薪，
部分超出期望-14薪，
满足期望-13薪，
不满足期望-无年终奖。
这个是员工个人工作层面的设计，除此之外我们还可以将员工个人工作与公司利益层面再加强链接。
比如，当公司当年度业绩增长超30%以上，员工年终奖可以在原个人年终奖基础上乘以1.3倍;
如果公司当年度业绩增长超10%完成;员工可以获得原个人年终奖的1.1倍;
同样的，如果当年度公司业绩只达到了原定目标的90%，那员工的年终奖也要在原基础上相应乘以0.9。
这样的绩效奖金体系设计，让员工和公司在利益上有了更深层次的捆绑，可以让员工更有主人翁意识和大局观。
没有完美的绩效体系，只有适合公司“某个阶段需求”的绩效体系。所以每个企业所处的阶段不同，需求不同，绩效体系的设计不同。企业每进入一个新周期都要进行绩效优化升级，匹配公司的发展需要。
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