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分好钱，对于很多公司而言是一个巨大的挑战。
因为分钱是把公司产生的价值，在员工和老板之间做分配。
在总量中要拿多少分给大家?股东该拿多少?整个员工该拿的薪酬总包是多大?老板和员工之间该怎么去平衡?
这些不仅仅涉及从财务角度，还涉及经营角度的分配。
分好钱的×××步：锁定薪酬总包
所以分钱的×××步就是：锁定一个薪酬总包的占比。
这个占比可以锁定整体收入，也可以锁定毛利润，但我不建议去锁定利润，因为这里面有复杂的计价模式。
测算预算之后，我们就能看到总人工成本占比为多少时，利润水平怎么样。
如果这个水平是合理的，也就意味着劳资双方对于价值的分配是合理的。
如果分配不合理，企业占比太少，会直接影响企业未来核心竞争力的打造，蛋糕是做不大的。
持续的研发投入和市场投入关系着企业的生死存亡，分配机制里面，研发和市场的支出一定要有所保障，从企业持续发展中去构建总体分配的盘子，不要只考虑短期的利益。
还有一种极端情况，就是薪酬总包的增长呈现出长期没有增量的趋势，这种情况会导致大家都缺乏动力。
因为企业不论是达到一个亿还是十个亿，对员工来说都差不多，员工自身没有动力去挑战那么高的目标。
因此从底层来讲，分钱说的是在蛋糕做大的情况下，如何合理分配员工和股东的利益，这两者之间怎么去平衡。
我个人是不建议随便用股权作为工具的。
因为每个企业每个阶段、每个行业创造价值的源泉动力不一样，不能简单一刀切。
比如高科技行业、互联网行业，它是个人驱动的行业，所以薪酬占比高一点，拿一些股权、期权、激励都没有问题。
但在制造业，价值创造的驱动因素在于产能、工厂的门槛、投资额的大小，如果只是靠股权激励，对员工而言意义不是很大。
再比如说房地产这类工程资源型企业，做工程、装修都需要先垫资，这种情况下，想给员工激励也不是股权就能解决的。
所以我们要在不同的行业中找到驱动的因素，然后再去找到如何把蛋糕做大的动力以及做大蛋糕后的分配方法。
但仅仅有良好的分配机制是不够的，绩效管理也要同步跟上。
陷入考核的误区，绝对得不到结果
很多人对绩效这个词的理解偏差非常大，把绩效等同于绩效工资，把绩效考核等同于发绩效工资，这是非常错误的认知，为什么?
比如某个员工月薪1万，公司把它拆解成了8000 2000，我个人是非常反对这种简单的拆法。
因为当把拆解后的2000元作为绩效工资进行考核时，其实也就把这些员工的激励限定在2000元上下，对于员工而言，就意味着什么时候能赚2万或者赚20万，都是没有感知和遥遥无期的，员工就会觉得干多干少都差不多。
在他们看来，所有的管理动作和目的，就是要把自己2000元的绩效工资拿回来。
这样的考核是制度上的错误，是绝对没有结果的。
考核首先是在于评价，就是要有科学的目标，评价要有相应的柔软性。
销售管理过程已经有了，那么绩效工资按步骤达成，各个环节有利润可以分。
比如说老产品、成熟市场这些都是多年积累的，前人栽树、后人乘凉。
所以绩效不是简单和结果挂钩，一定要和岗位上的人努力达到的结果挂钩，这是一个重要的区别。
在依靠提成制方式的前提下，一个人只是依靠老产品或者成熟的市场，那公司就只是在养懒人，在这种情况下，是没有优秀的员工愿意去开辟新市场、推广新产品的，因为分配是基于运气的，不会起到激励的作用。
现如今，普遍的市场状态都是按照这种提成的方式，特别是保险公司的销售团队，有一个销售层级，这一个人的层级就看你能发展多少下级，在过去的时代，下级的训练和培养是非常有效的。
但是到了今天这个时代，我们要考虑到，将来更多的客户是90后、00后，他们需要的是什么?会不会优先选择互联网入口?如果这样，要不要互联网化呢?
我知道有一个保险公司，因为担心损坏自身线下业务，于是封杀了自身的互联网业务，这种做法就出现了左手搏右手的情况。
从这个点上来看，我们不能基于管理工作，只考虑当下，而是要尽可能深入地去思考。
KPI与OKR，都是双向沟通工具
我们再来聊一聊KPI和OKR这两种管理工具。
首先，我不迷信任何工具，因为工具只是帮我们去更好理清思路，降低运用成本，但工具不是唯一的。
有的人在讲OKR时，把KPI说的一文不值，可实际上，谁说KPI就不能做自上而下或者自下而上的讨论呢?在我看来，没必要非要把两种工具对立起来。
华为实行了十几年的KPI，它在承接公司目标当中明确要做的、要承担的目标值，就是一种双向沟通的方式。
不管是用什么方法，最重要的是要看到企业的战略发展目标，然后使用平衡积分卡这个工具来达成战略目标，平衡积分卡让我们从四个维度去思考结果。
比如说把销售目标分解之后，要找到销售目标背后的动因以及大家要为这个动因做哪些准备，这是一个非常全面的思考。
没有必要去追究OKR、KPI这两者的区别，因为从根本上而言，它们都是用一种沟通的方式，最终将公司战略发展的目标层层分解。
那么绩效评价到底要应用到什么方向?
首先，找到创造价值以及价值创造过程中人对于价值创造的贡献，这是通过考核绩效目标首先要解决的问题。
比如我们要实现2亿的营收，或者未来战略需要实现10亿的营收，我们要做哪些准备?
2亿代表着什么?10亿代表着什么?可能10亿就意味着在行业的未来发展机会当中，占有20%的市场份额和行业领先的标准值。
我们要知其然又要知其所以然，要知道数字背后代表的是什么，这种指标怎么一步步去实现。在所有产生价值的各个链条中，大家都该去做什么，这是重要。
前段时间，我给一个公司进行KPI辅导，他们的创始人说了一句话：
“企业其实没有看客之说，老板和员工都是这条船上的乘客，只有共同奋力划桨，才能驶向成功的彼岸。那么KPI是什么? KPI就是哨子，让我们共同携手朝着目标一步步抵达彼岸。”我觉得他讲得很好。
把目标分解到过程中
有人问，绩效反馈多久做一次会比较好?
绩效反馈这件事，不要把它当做必须是评价才反馈，而是随时有问题，就帮对方做辅导。
绩效评价的目的，是要让他把绩效目标达成，不是说定了目标之后，看他一个月或者一个季度能否完成，再给他打个分数。
评分不是目的，目的是要达成。
有一些员工就是不做报告，把自身的问题掩盖，这样一来肯定是没有好的结果的。这种员工就要及时督促，预估他哪个点上可能遇到什么问题，到了那个点上的时候就让他做反馈。
比如交付如何?遇到了什么困难?可能有时候他会说没什么困难，此时你需要进一步追问。不要相信他说的10个月之后可以给出一个性价比很好的产品。
目标一定是要有阶段性的考核，我们要知道对方×××个月工作如何?如果×××个月什么都没做，那么第10个月也肯定也做不出什么。
我们要把目标分解到过程中，然后要在关键点上看他是否完成。
核心竞争力明确了，定性考核的问题就解决了
绩效考核一般都是分定性和定量，那么定性岗位如何在设计中与公司的经营战略目标相结合呢?
我们不一定要去设置定性和定量的指标，我觉得应该是，为了达成这个战略目标，我应该做什么?
比如说以培训学校为例，从数字上来讲，招生目标能够看得很清楚，一个学生一年学费16800元，招100个学生，今年的营收168万，减去成本费用之后就是利润，这个账目不难算清楚。
这里最难的问题是要想招来学生，要考虑应该用怎么样的课程交付，去实现、去支撑，从而达到效果?能不能让用户觉得学费是值得的，这些可能是很难去定量的。
因此找老师的动作是非常重要的，但它不构成所谓的定性指标内容。
那么定性与否，就是我们对于核心点的梳理，这对最终目标的实现是非常有价值的。
这里不是区分定性和定量，而是区分真正达成战略目标的核心竞争力。
核心竞争力明确了，很多定性的目标就解决了。
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文章来源于 笔记侠
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