5个你最想知道的组织模型问题 2021-06-28 1085 聚英OD学苑
六盒模型被很多企业推崇，运用六盒模型的关键是什么?
做组织诊断是否一定要用专业机构的问卷?能否自己设计问卷?
组织诊断的模型很多，到底该如何选择?
提问 & 解答
Q1
六个盒子好比六个黑匣子，每一个黑匣子都要靠人去解密，解密的关键是否在于领导(力)/管理(力)?
的确，六盒模型里每一个盒子都需要我们通过提问、访谈等方法来探究盒子里面到底装了什么，而且不同的组织在六个盒子的具体呈现形式上也不尽相同，需要靠人去解密。
解密六个盒子的关键在于对组织的认知度，对问题的感知度。
组织架构是由一个个模块组成的，模块与模块之间的区域可以称为空白区域。OD不仅能够帮助我们看清模块内部的内容，还能帮助我们看清模块与模块之间的隐形联系，即模块以外的空白区域的内容。这样，我们就会从对一个一个模块的认知上升到相互关联的整体系统思维。
诊断是对组织进行体检的方法，需要人根据诊断报告分析出问题，并根据问题提出对组织干预的方法和路径。
比如，某企业因为要服务一个大客户，所以从内部多个部门抽调人员组成了临时项目组，项目交付后，组内成员返回到原来各自的部门。HR认为这种形式很好，希望可以作为敏捷模式推广到企业各个团队。
这时就面临一个挑战：临时项目组的人回到原来的部门，是否还能像在项目组时发挥作用?
要想解决这一问题，我们不能简单地复制。我们可以用一个OD模型先对部门甚至整个组织进行一个诊断，看看部门和组织的状态是否能够让一种好的工作方式推广到其它部门的工作中，诊断时也可以用“六盒模型”。
进行诊断的管理人员需要知道，这些人在临时项目组时，具有特定的文化氛围，沟通模式及心智模式。当他回到原来各自的团队中，环境已经发生了变化，如果仍要让这些人保证在临时项目组时的心智模式，那么原有部门的环境也要改变，也就是靠人来改变，靠管理者和领导者来改变。
解密时最好的办法就是提问。
回到原有的团队中，这些人身上好的因素如何保持?
需要保持的是哪些具体行为?
如何让一个人的心智模式影响到其他人?
如何将快速、敏捷、创新的方法用在目前的工作环境中?
等等有关盒子内部和盒子之间的问题。
这些都是管理者选择模型，解密模型内具体内容要思考的问题。所以，在这个案例中除了涉及到全部六个盒子疑问，还要考虑原有部门的文化是否支持新的变革。
Q2
作为OD学员，可以自己根据模型内容设计问卷进行诊断吗?还是一定要用创始人/专业机构的问卷?
还是要使用专业机构的问卷，否则就像一个不专业的体检机构给企业做体检，无法给出准确的体检报告。
在OD项目中，组织诊断模型的选择是唯一性，不能几个模型混在一起。比如，在进入阶段选择五星模型，在定制阶段选择六盒模型，这是不可以的，具体有以下几个原因：
×××，设计问卷需要非常多的专业知识，包括社会学、心理学、行为学、组织行为学以及组织发展学等。在具备了这些知识的基础上，还需要具备设计问卷的专业知识。因此需要博学背景和能力;
第二，有效的问卷需要建立在信度分析和效度分析评价指标体系基础上;
第三，高信度问卷需要经过大量的数据验证，从而形成能够对不同行业和业态组织的有效评估;
第四，设计问卷需要大量的人员、资金和时间投入，是一个非常庞大的任务。
如何我们不具备设计问卷的能力怎么办?那就把常用的、好用的拿来用。希望了解更多有关组织诊断的信息，可以在聚英OD学苑微信公众号中获取。
Q3
企业进行组织诊断时该如何选择模型?
前面我们说，组织模型的选择不能混杂，只能选一个，那么紧接着问题就来了，选择哪一个模型呢?
在选择模型时有如下几方面的考量：
×××，每一个模型的创建人都有不同的个人背景和模型创建的时代特征，因此选用模型时要考虑匹配度;
第二，要考虑每个模型不同的侧重点。比如，六盒模型由马文•韦斯伯德(Marvin Weisbord)开发。他是一位数据分析师，当时叫精算师，1970年他曾为一家企业的技术和假设设计组织诊断问卷调查。为了检验当时的技术是否能支撑组织发展，他收集了大量的数据，并发现通过归类，问题基本都集中在六个方面，于是才有了之后的六盒模型。
再比如，中国HR们常用的杨三角模型是杨国安老师开发的，他在密歇根大学读MBA博士学位专修策略与人力资源管理。2000年时在宏基任人力资源总监，当时是为了宏基的业务转型和变革而创建了后来的杨三角模型，该模型强调人力资源在组织发展中的作用。
第三，要考虑企业的文化匹配度和外部的环境变化对企业的影响。唐荣明博士的第5代融合组织系统模型(S理论)基于宇宙生命整体哲学和现代社会学对变化中组织的特征而创建，适合VUCA时代需要组织高管思维蜕变和组织敏捷发展的各类企业。
Q4
如果S理论倒着看，金木水火土模型中间缺少中心，是不是代表一种自然力量的介入可以实现去中心化组织的设计，类似目前的区块链生产力关系下未来可能诞生的组织?
首先，阴阳五行学说中有阴阳图，不是空的，有自然的力量。S理论的中心有CEO和团队(指高管团队)，对其它各个功能产生驱动力量。
S理论揭示在组织变革时需要从总裁入手，也就是一把手是改变的起点。如果未来组织的去中心化可以实现，理论上是可以使用区块链重新定义生产关系的，但组织形态需要一个演进的过程。未来，随着社会发展和人们对组织生命体认知度的提升，一定会出现新的OD模型。就可见的近期来看，S理论还是有很大的应用场景和空间的。至于是不是可以有一种自然力量的介入，这其实已经超出了问题本身的范围，我们可以进一步探讨。
Q5
不同模型在解决什么问题的时候最适宜?他们之间是否有一些共通性?最好能在介绍模型的时候选择一个模型深度应用分享案例。
首先，模型是有适宜性的。比如，需要诊断文化时可以选用丹尼斯文化模型，需要诊断组织融合度的时候可以选用第5代融合组织系统模型。
其次，模型既有共性也有侧重，需要选择适合的模型。
例如，某家美国集团公司，计划三年内上市。该公司由三个没有关联的企业组合而成，各自仍然保留了原公司的汇报流程、组织架构、薪酬绩效等机制。如何将三家企业现行机制变成整个集团公司共同使用的、大家都能接受的组织模式，非常重要。因为只有整合了所有优势，才能成为真正的整体，提升市场的竞争力。在这样的情况下，就建议选择一个融合度高的模型，即第5代融合组织系统模型。
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文章来源于 聚英OD学苑
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